Le Leadership : levier de la Qualité et de la performance des organisations

La notion de “leadership“ est omniprésente dans les normes ISO. Cette tendance s’est par exemple affirmée en 2015 lors de la mise à jour de la sacro-sainte norme ISO 9001, en remplaçant le terme “d’engagement de la direction” de la précédente version. Que peut bien recouvrir cet anglicisme très présent, de façon plus globale, dans la vie des organisations ?

Associé au mot “ leader ” (chef, meneur) et au suffixe “ship” (indiquant un état ou une qualité), le leadership est souvent associé à une forme d’autorité. Il ne faut cependant pas se méprendre car il est surtout question ici de compétences en management et d'interactions au sein d’un groupe, dans le but d’atteindre un objectif commun. Pour se forger une opinion, voyons comment est décliné le leadership dans les principales normes ou modèles irriguant le monde de la qualité, comment il s'articule avec le management et enfin pourquoi l’implication réelle de celles et ceux qui “ orientent et contrôlent un organisme au plus haut niveau “ (dixit ISO 9000 3.2.7) est prépondérante et essentielle.

Le leadership, acteur central des normes de système de management

Un socle commun à plusieurs normes ISO

À l’évocation des normes ISO, un responsable QHSE pensera immédiatement à quelques références basiques :

ISO 9001:2015  pour le management de la qualité   

ISO 14001:2015 pour le management environnemental

ISO 45001:2018 pour le management de la santé et de la sécurité au travail

Le leadership figure bien entendu en bonne place, tout de suite après l'orientation client,  au sein des sept principes de management de la qualité (ISO 9000). On aurait pu également citer, dans la liste des normes ISO, le management de la sécurité de l’information (ISO 27001:2017) , le management du risque (ISO 31000 et 31010 ), ou encore celui  de la continuité d’activité (ISO 22301:2019), de l’énergie (ISO 50001:2011)...

Il faut noter que l'Organisation internationale de normalisation a produit un effort d'uniformisation de présentation de ces documents à partir de 2015. Ainsi, afin de garantir une cohérence entre eux et pour faciliter leur lecture, et donc aussi leur appropriation, les structures deviennent similaires, à savoir :

• Champ d’application
• Références normatives
• Termes et définitions
• Contexte de l’organisation
• Leadership
• Planification
• Aide (support)
• Fonctionnement (activités opérationnelles)
• Évaluation des performances
• Amélioration

Le sommaire est également accompagné d’un avant-propos, d’une introduction et, le cas échéant, d’annexes. Cette présentation vaut pour les normes produites après 2015, ainsi que pour les révisions. La notion de leadership en entreprise fait donc systématiquement l’objet d’un chapitre à part entière. et il en découle une série d’exigences formellement identifiées. On vous rappelle les principales d’entre elles. C’est ainsi que la direction et les organisations doivent prouver leur leadership et leur engagement, en faisant notamment en sorte  :

• Qu'une politique et des objectifs soient établis pour le système de management et compatibles avec l’orientation stratégique et le contexte de l’organisation ;
• Que cette politique soit communiquée, comprise et appliquée au sein de l’organisation ;
• Que l’approche processus soit mise en avant ;
• Que des ressources soient réellement mobilisées pour le système de management ;
• Que le système de management contribue à l’atteinte des résultats escomptés ;
• Qu’elle se porte garante de l’efficacité du système de management ;
• De communiquer sur son importance et de se conformer à ses exigences ;
• De s’ impliquer, en dirigeant et en assistant  les collaborateurs ;
• De  promouvoir l’amélioration continue et l’innovation.

Plus globalement, une bonne compréhension de l’environnement, de l’écosystème, des risques inhérents aux activités sera utilement démontrée. Les responsabilités et les autorités seront définies et l’atteinte des objectifs sera mesurée. Le leadership prouvera ainsi un rôle moteur dans une approche méthodologique de type PDCA. 

Et en dehors des normes ISO  ?

Prenons l’exemple du modèle EFQM® qui est loin d’être en reste sur le terrain du leadership !

Pour définir le pourquoi d’une organisation, son "orientation", deux critères sont définis. Le premier est intitulé  “Raison d'Être, Vision et Stratégie”, et le second “Culture et Leadership“. 

Si le modèle entend promouvoir un leadership collaboratif, l’équipe dirigeante doit montrer le cap et une organisation remarquable devra être reconnue comme un leader dans son domaine. Pour cela, le critère 2 leadership est ponctué par des sous-critères :

2.1 Développer la Culture et les Valeurs de l’Organisation

2.2 Créer les Conditions pour la Réussite du Changement

2.3 Favoriser la Créativité et l’Innovation

2.4 Mobiliser et Engager dans la Raison d'Être, la Vision et la Stratégie

Notons au passage que cette notion de fonctionnement collaboratif est mentionnée dans l’ISO 27001 où la direction doit “ aider les autres managers concernés à faire également preuve de leadership dès lors que cela s’applique à leurs domaines de responsabilités “.

Leadership et management

“ Le management, c'est bien faire les choses, le leadership c'est faire les bonnes choses.”

Peter Drucker

Selon le Larousse, “manager”, c’est organiser, gérer quelque chose, diriger une affaire, un service…

Les normes citées ci-dessus concernent elles-mêmes des “systèmes de management”. Ce terme est donc central, même si on l’oppose parfois au leadership. La différence entre le leadership et le management est que le management est lié aux processus, alors que le leadership serait plus une affaire de comportement, voire de charisme. Selon l'Organisation internationale de normalisation, ”un système de management est l’ensemble des processus par lesquels un organisme gère les éléments corrélés ou en interaction de ses activités afin d’atteindre ses objectifs ”. Même le diagramme d’Ishikawa n’ y a pas échappé : Aux 5M sont venus se rajouter, pour être plus exhaustif, le Management  et les Moyens financiers.

Alors, qu'est-ce qui pourrait définir un leader efficace qui sache faire le lien entre management et leadership ? Reprenons la définition de l’ISO 9000 : “ Leadership : Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.“

Ainsi, le leader ne doit pas être vu dans l’opérationnalité, mais dans un rôle qui tend à créer des conditions favorables pour les opérationnels. Il leur indique le pourquoi de la mission et le but à atteindre, et leur fournit les moyens nécessaires. Surtout, il associe ses collaborateurs aux réflexions et vise leur autonomie en matière de méthodes. Ainsi, quand on évoque l’orientation client, le client n’est pas la priorité du leader (au sens de la direction), sa priorité étant ses collègues en charge du client ! 

Pour ne pas générer de confusion avec la notion de leadership du cadre normatif (celui qui oriente et contrôle l’organisme au plus haut niveau), retenons aussi qu’être leader n’est pas une question de rang ou de grade, mais une fonction, une responsabilité. Ainsi, quel que soit le niveau hiérarchique on peut être un leader. Faire preuve d’autorité doit rejoindre le sens étymologique d’Auctoritas qui consiste à accompagner et à faire grandir l’autre.

Il paraît donc inopportun d’opposer leadership et management, mais il est certain que le leader reconnu aura su faire bouger quelques lignes managériales héritées du passé et inadaptées aux réalités du monde actuel. Bien sûr, des qualités sont incontournables (exemplarité, empathie, écoute, confiance,...), mais cette capacité à inspirer les équipes est-elle innée ou bien s’apprend-t-elle ?

Leadership, mode d’emploi

“ Le leadership, comme la natation, ne peut pas s'apprendre dans un livre. “

Henry MINTZBERG, professeur de management

Le leadership en entreprise naît certainement d’un équilibre entre des aptitudes et des apprentissages. Cela nécessite également une volonté d'endosser un rôle. On peut ainsi rencontrer des profils contre-productifs : une volonté sans capacité et inversement.

Le souhait de se mettre au service des autres pour réaliser un objectif commun est un bon début, combien même on assumerait une mission de direction d’un organisme. Il faut donc être doté de qualités humaines et apprendre sur le terrain, être présent là où agissent les opérationnels (en mode “ Gemba “ pour les adeptes du lean management). En somme, s’occuper de ses collègues qui, eux, s'occupent du reste. Comme indiqué précédemment, cela nécessite d’être capable de décrire véritablement et sincèrement la raison d’être de son organisation, ses valeurs et les buts à atteindre (Le pourquoi et le quoi). Pour la manière de faire (le comment), tout en accompagnant avec bienveillance “ceux qui font ”, on visera autonomie et intelligence collective (en s’inspirant éventuellement du “ Hoshin Kanri “ du lean).

“ Ne dites jamais aux gens comment faire les choses. Dites-leur ce qu’il faut faire et ils vous surprendront par leur ingéniosité.“

 Général George S. Patton

S’inspirer des exigences des normes ou des recommandations des modèles peut être considérée comme une bonne pratique, mais il ne faut pas perdre de vue que l’exercice du leadership des organisations est une aventure humaine au service d’un projet. Afin de disposer de repères, il est possible de se fier à des lignes directrices qui auront d’autant plus de valeur qu’elles auront été définies collectivement. Citons par exemple l’esprit d’initiative, l’amélioration continue, les connaissances techniques, le respect des délais, etc …

Cela supposera comme conséquence de mettre des actions concrètes derrière ces mots, actions qui prouveront la volonté affichée : donner des moyens, laisser agir sans directives, encourager et récompenser le travail d’équipe, bannir la concurrence entre collègues, soutenir en cas d’erreurs, remettre ses idées en question en se basant sur des faits, écouter tout le monde quel que soit son niveau hiérarchique…

Afin que le leadership en entreprise imprègne tous les niveaux et donc l’organisation dans son ensemble, les lignes directrices peuvent devenir la source des critères de décision. Alignées avec les valeurs et la raison d’être, ces lignes de conduite doivent guider les actions de tous en parfaite autonomie et démontrer qu’elles ne constituent pas un simple décorum mais une réalité vertueuse et efficace, assimilée et déployée.

“ Le leadership : c'est l'art de faire faire à quelqu'un quelque chose que vous voulez voir fait, parce qu'il a envie de le faire. “

Dwight Eisenhower

Fixer des objectifs clairs, alignés avec la stratégie de son organisation, susciter la confiance des équipes et les inspirer relèvent d’un exercice parfois complexe. Il nécessite des qualités, des compétences et de la volonté. La mise en place d’un système de management de la qualité (SMQ), notamment appuyé par des outils digitaux, est garant du bon fonctionnement d’une organisation et viendra utilement épauler ceux  qui “ orientent et contrôlent un organisme au plus haut niveau “. 

Mais, gage d’excellence, la réussite et la performance seront d’actualité à condition aussi de percevoir l’approche humaine, voire humaniste, de la fonction du leader. Pour cela, les principes énoncés, loin d'être factices, auront aussi tout intérêt à ruisseler à tous les niveaux.

En savoir plus

> Pour aller plus loin dans la mise en place de votre SMQ et des normes ISO 9000, découvrez l'avis de notre expert sur le  “Système de Management de la Qualité (SMQ)”.