Le modèle EFQM® : Manager la performance durable et piloter les transformations.

Les démarches globales de progrès des entreprises ou des organisations gagnent à être ponctuées par des marques de distinction. Elles permettent d’être pleinement reconnues par ses parties prenantes qui, d’ailleurs, les exigent parfois. Mais elles constituent surtout des outils d’évaluation et d’amélioration.

Quelle est l’origine du modèle « EFQM® » et comment se positionne-t-il dans ce contexte ? En quoi serait-il différent des références normatives ? Reste-t-il en phase avec les évolutions sociétales ? 

On vous en dit plus.

Le fameux prix Deming créé en 1951 au Japon est un exemple de reconnaissance. Il en est de même avec le « Malcolm Baldrige National Quality Award » institué en 1987 aux États-Unis.

Dans un contexte de mondialisation, l’Europe ne pouvait pas demeurer en reste pour guider les entreprises vers une forme d’excellence, avec un outil commun. C’est pourquoi est née en 1989 la Fondation Européenne pour le Management de la Qualité (European Foundation for Quality Management : « EFQM® »). Elle a été créée avec l’appui de quatorze présidents de grandes entreprises et le soutien actif de Jacques Delors, président de la Commission européenne.

Le modèle EFQM® permet de s’évaluer et de s’améliorer. Il progressera au fil du temps, notamment enrichi par les retours de ses utilisateurs, avec une dernière révision en 2020.

Une fondation européenne mais un modèle désormais international

Ainsi, en 1989, des chefs de grandes entreprises ont contribué à la création du modèle EFQM® au sein de la fondation éponyme. Issus notamment de l’agroalimentaire, de l’aéronautique, de l’industrie automobile, ou encore des systèmes d’information, ils ont posé les bases d’un modèle pouvant s’appliquer à toutes les organisations quelles que soient leurs tailles ou leurs activités. Sa vocation est claire : rassembler les meilleures pratiques constatées au sein des organisations qui obtiennent des résultats remarquables. Ces résultats sont qualifiés comme tels dès lors qu’ils répondent aux attentes des parties prenantes : clients, personnel, financeurs, partenaires/fournisseurs et la société (au sens large du terme). Les intégrer tous dans cette approche est un gage d’équilibre et contribue donc à un pilotage de la performance global et durable.

Le modèle EFQM® permet de s’auto-évaluer (démarche interne participative), de partager de bonnes pratiques, de détecter des axes d’amélioration, et de les mettre en œuvre. Une évaluation externe permettra, elle, d’identifier un degré de maturité et ainsi d’accéder à des niveaux de reconnaissance délivrés par la fondation. Il est question de la pertinence des organisations, de leur niveau de performance et des résultats obtenus, du lien de cause à effet entre des pratiques clés et des résultats clés.

Il faut préciser à ce stade que le modèle EFQM® version 2020 n’est ni une norme ISO ni un référentiel et qu’il ne donne pas lieu à une certification au sens normatif. En tant que Modèle, une organisation peut s’en inspirer, s’y comparer, y trouver des points d’appui et des pistes d’améliorations. On peut cependant établir un point commun : une application majoritairement volontaire et une image de marque appréciée, voire exigée, par certaines parties prenantes.

Signe d’universalité du modèle, conçu à l’origine pour les entreprises européennes (et au profit desquelles il est traduit dans une quinzaine de langues), il est désormais utilisé par environ 50 000 organisations dans le monde, bien au-delà des seules frontières initiales (au Moyen Orient, en Inde, en Chine et en Amérique Latine par exemple).

Chaque pays concerné possède une structure représentant officiellement la fondation EFQM® avec, notamment, un rôle dédié en matière de formation et d’évaluation. Pour la France, c’est l’AFNOR qui a reçu cette mission. On peut citer également, par exemple, Club Excelencia en Gestion via Innovacion  en Espagne, ou encore Centre for Competitiveness en Irlande.

Objet de révisions et d’adaptations, notamment pour les organisations publiques, le modèle EFQM® a été revisité en 2020. Cette nécessité partait des retours des utilisateurs du Modèle (via les niveaux de reconnaissance, et les prix européens qui sont décernés chaque année) et d’un constat issu des grandes tendances de notre société, à savoir :

• Diversité démographique et culturelle ;
• Raréfaction des ressources ;
• Besoin accru de compétences et automatisation ;
• Autonomisation et responsabilisation des équipes ;
• Développement du numérique et des nouvelles technologies ;
• Économie collaborative ;
• Poids des aspects réglementaires ;
• Contexte géopolitique mouvant ;
• Situations de crises récurrentes (climatiques, sanitaires, environnementales, etc)

Un modèle avec une approche systémique 

Tout d’abord, on remarque que toutes les parties prenantes sont formellement prises en compte, tant pour leurs attentes que pour les résultats obtenus : financeurs, clients/bénéficiaires, personnel, Société dans son ensemble, fournisseurs, partenaires. L’écosystème global de la structure est ainsi ciblé.

La version 2020 de l’EFQM® s’appuie sur trois piliers indissociables, qui donnent un cadre de critères pour rassembler les bonnes pratiques et sur un outil logique et dynamique, RADAR. 

Source : https://telechargement-afnor.org/modele-efqm-gratuit

Les trois piliers :

La structure du Modèle, organisée en critères et sous-critères, est faite pour faciliter une présentation logique et ordonnée des exemples de bonnes pratiques. Elle permet de s’adapter à tout type d’organisation, tout en permettant de couvrir à 360° l’ensemble du fonctionnement d’une organisation.

•       L’orientation (Le Pourquoi !) , assortie de 2 critères :

• Raison d'Être, Vision et Stratégie
• Culture et Leadership

•       Les opérations (Le Comment !), avec 3 critères :

•  Engagement des Parties Prenantes
• Création de Valeur Durable
• Pilotage de la Performance et Conduite de la Transformation

•       Les résultats (Le Quoi !), analysés selon 2 critères :

• Perception des parties prenantes (en interne et en externe)
• Évaluation stratégique et opérationnelle.

Nota : chaque critère est décliné en sous-critères.

La logique RADAR

La logique RADAR est un élément dynamique du Modèle EFQM qui a une double fonction : c’est un outil de déploiement des actions de projet / amélioration, et un outil d’évaluation des pratiques et des résultats d’une organisation. Il est aussi fonctionnel pour une évaluation globale de la maturité d’une organisation (de ses pratiques de management).

Si cet outil peut rappeler en apparence un PDCA, il s’avère plus complet et plus détaillé, avec une logique de questionnement permanent.

L’acronyme RADAR décrit quatre phases et signifie : 

Résultats
Que cherche à atteindre l’organisation, alignée avec les attentes des parties prenantes et la stratégie ?

Approche
Fait-on les bonnes choses ? Sont-elles robustes, pertinentes et pérennes ?

Déploiement
Fait-on bien les choses ? Application planifiée, correcte et agile ?

Apprentissage et Revue
Est-on efficace, innovant ? L’expérience est-elle valorisée pour s’améliorer ?

Sans rentrer dans les détails ici, le RADAR permet d’établir un score déterminant le niveau de l’organisation évaluée, mais sa « philosophie » s’applique de façon congruente au pilotage de la performance et à la transformation des structures.

On peut résumer la démarche de la manière suivante et selon cet ordre chronologique :

•       Orientation : Pourquoi notre organisation existe-t-elle ?

•       Opérations : Comment notre organisation entend-elle atteindre son objectif ?

•       Résultats : Qu'avons-nous réalisé à ce jour et que reste-t-il à faire ?

  
  Le modèle EFQM, par son aspect systémique, possède une particularité intrinsèque : celle d’un alignement et d’une cohérence obligatoires entre les trois piliers décrits ci-dessus. Il pose également l’organisation comme partie d’un écosystème avec lequel elle interagit. Il ne se résume pas à une simple analyse des risques et des processus. Fort de critères d’évaluation réalistes et adaptés aux organisations, mais aussi de l’outil RADAR, il établit les liens étroits de causes à effets devant exister entre les facteurs de performance (direction et exécution) et les résultats. Il introduit des notions d’approche collective et participative.
  

Et le management dans tout ça ?

S’engager dans cette voie nécessite d’être prêts à revoir, le cas échéant, certaines lignes managériales et à s’inscrire dans la logique des organisations dites « apprenantes », notamment en capitalisant ses expériences pour augmenter le panel de ses compétences. Il faudra donc réunir, dans cet état d’esprit :

• Une cause juste, une raison d’être qui a du sens et qui peut fidéliser

• Un leadership courageux, tourné vers le long terme, en harmonie avec la cause

• Une confiance avérée dans ses équipes 

• Une inspiration naissant des autres organisations performantes

• Une flexibilité pour s’adapter aux changements sociétaux, sans  renier sa raison d’être

L’EFQM®, un allié de la responsabilité sociétale des organisations 

L’approche orientée résultats proposée par l’EFQM est globale, et en lien avec les attentes des parties prenantes. On parle ainsi d’un pilotage équilibré de la performance, avec un accent mis sur la transformation pour être performant demain. Un modèle qui soutient ainsi les organisations dans la gestion du changement et l’amélioration des performances ne pouvait que se trouver en phase avec la notion de durabilité et ses trois grands thèmes : Environnement, Social et Gouvernance (ESG).

C’est ainsi qu’un lien direct a été établi par la fondation entre son modèle et les 17 objectifs de développement durable (ODD) de l’agenda 2030 des Nations Unies, mais aussi avec le Green deal de l’Union européenne et son plan d’économie circulaire. Plus précisément les ODD sont présentés comme l’un des meilleurs moyens de développer une approche ESG.

Par le biais du modèle EFQM®, une organisation peut adopter une attitude vertueuse : les 17 objectifs servent les intérêts des organisations et celles-ci contribuent à un développement durable à l’échelle mondiale. Le modèle oriente, identifie, soutient, documente et prouve vos efforts en matière de stratégie, d’actions, de résultats et de pistes d’amélioration. 

Améliorer la situation économique, environnementale et sociale de chacun ne constitue pas seulement une vision philanthropique. Le contexte réglementaire international est d’ailleurs en pleine évolution. Les pouvoirs publics et les investisseurs scrutent de plus en plus les performances environnementales, sociales et de gouvernance des organisations. Pour partie, ils attendent qu’elles jouent un rôle moteur en se saisissant elles-mêmes de ces sujets. Celles qui pourront démontrer un engagement en la matière verront leur fonctionnement facilité pour viser l’excellence. Qui plus est, pour certaines entreprises, ces dispositions vont prochainement revêtir un caractère obligatoire, avec des rapports extra-financiers certifiés par des organismes tiers (Voir notamment sur ce sujet nos articles sur le reporting financier et sur les critères ESG).

Il n’est pas surprenant que l’Association France Qualité Performance (AFQP) encourage l’utilisation du modèle  EFQM® et de son outil associé RADAR. Elle  le prend d’ailleurs comme référence pour attribuer, par exemple, son prix des bonnes pratiques. Le modèle est en effet considéré, à juste titre, en phase parfaite avec le concept de “nouvelle qualité” que l’association développe et soutient : une qualité globale, pragmatique, innovante et participative. Il est indéniable que ces qualificatifs sont bien omniprésents au sein du modèle, ne serait-ce qu’au travers de ses sept critères .

Le modèle EFQM® est donc une référence pour appuyer les organisations désireuses d’améliorer leurs performances et/ou de se transformer. Son approche est globale et plus vaste qu’une simple norme ISO spécialisée dans un domaine donné, même si ces deux approches sont tout à fait compatibles. L’EFQM® permet de prendre du recul, d’analyser son organisation avec une démarche participative et de viser, en connaissance de cause une performance globale, durable, enjeu d’un futur qui ne peut être autre que responsable.

En savoir plus

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