Le SWOT : un outil stratégique au service des organisations

Considéré comme un véritable outil d’analyse stratégique, le SWOT permet de faciliter la prise de décisions en interne. Cette analyse se base sur l’identification des forces, des faiblesses, des opportunités, et des menaces, au sein de toute organisation. Peu importe sa taille ou son secteur d’activité, cet outil permet d’identifier les axes d’amélioration à déployer pour gagner en performance. 

En quoi consiste le SWOT ? Comment s’adapte-t-il au monde de la qualité ? 

On vous livre des éléments de réponse et de réflexion

Le 16 décembre 2022, un satellite franco-américain a été lancé avec succès. Dans un contexte de dérèglement climatique et d’accès des populations à l’eau potable, sa mission est d’établir une cartographie des eaux de surface terrestres (eaux douces et océans) et d’analyser leurs niveaux. Il a été dénommé SWOT,  pour “ Surface Water Ocean Topography “. Cet acronyme a bien sûr une toute autre signification pour les responsables HQSE ou marketing, entre autres. 

L’origine de cet outil est attribuée à Albert S. Humphrey (1926-2005), expert américain en planification et en stratégie des entreprises. Ses travaux datent des années 60 et 70, au sein du Stanford Research Institute. Toujours largement utilisé, ce type d'analyse demeure universel et polyvalent. Il peut en effet être appliqué pour de nombreux sujets d’étude, en amont de projets les plus divers.

Les principes de base du SWOT

Cet acronyme anglophone signifie Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces). Jouant sur le mot à consonance studieuse “swot” (bosser, bûcher), il était passé par une première version plus “douce” : SOFT, pour Satisfactory, Opportunity, Fault,Threat (Satisfaisant, Opportunité, Faute, Menace). Cette première version était, semble-t-il, associée à une notion de temporalité : 

• favorable dans le présent = satisfaisant
• favorable dans le futur = opportunité
• défavorable dans le présent = faute
• défavorable dans le futur = menace

Le SWOT fait appel à une autre approche, celle de considérer les aspects internes et externes d’une organisation : 

• interne = Forces / Faiblesses (contrôlables ?)
• externe = Opportunités / Menaces (non contrôlables ?)

Certains admettent qu’un élément oppose ces deux aspects : ce qu’on est susceptible de contrôler, d’influencer, ou pas. Cela peut également rappeler la théorie du « cercle de confiance » ou « cercle de sécurité » : Il faut se sentir d’abord en sécurité au sein de son organisation pour affronter des événements extérieurs.

Faisant généralement suite à un brainstorming associant les acteurs concernés par le sujet étudié, les résultats de la réflexion se présentent sous la forme d’une matrice. Il s’agit bien d’une démarche visant à dresser un état des lieux de l’existant, avant de se projeter dans l’avenir. En cela, le SWOT constitue ainsi un outil d’évaluation, voire d’auto-évaluation. Il permet de déterminer une stratégie favorable à l’aboutissement d’un projet, en étant conscient d’un contexte global que l’on aura identifié. Comme tous les aspects liés à l’amélioration continue, une périodicité de révision sera opportune.

L’intérêt principal de l’usage de ce dispositif est de savoir pour agir. Un but principal : atteindre son objectif, gage de performance.

Enfin, notons qu'au-delà de l'approche initiale plutôt temporelle (présent / futur), de celle la plus connue (interne/externe), il est possible également d’établir ce qui est avéré par rapport à ce qui est hypothétique. Ainsi, les différents éléments peuvent être qualifiés de la manière suivante : 

Forces (Strengths)  = avantage ET certitude

Faiblesses (Weaknesses) = inconvénient ET certitude

Opportunités (Opportunities) = avantage ET hypothèse

Menaces (Threats) = inconvénient ET hypothèse

Certes, le fait de considérer des faits externes comme hypothétiques, sans réelle capacité d’interférer, peut être considéré comme réducteur. Il convient donc de relativiser, mais d’avoir à l’esprit ces trois composantes pour se questionner de manière assez exhaustive : le temps (quand ?), l’espace (où ?) et l’aspect indubitable ou contestable. Certains auteurs estiment cependant qu’un SWOT ne doit se bâtir que sur des faits avérés, ce qui peut se révéler périlleux dans un monde “ VICA“ (Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu).

Un outil en phase avec les référentiels

Nous l’avons évoqué, le SWOT doit permettre d’avoir une vision tous azimuts de son écosystème et de recenser les parties prenantes de son organisation. À partir de ce périmètre élargi, les acteurs associés à la réflexion ont alors tous loisirs d'exploiter leurs connaissances et leurs vécus, afin de spécifier ce qui est favorable ou défavorable à l’atteinte des objectifs de l’organisation. La quête de renseignements auprès de sources extérieures n'est pas exclue, appuyée notamment par une veille réglementaire établie.

C’est dans la logique de cette dynamique que le SWOT est reconnu et utilisé. Il trouve ainsi une place de choix, associé à d’autres outils, pour accompagner la mise en œuvre de référentiels, de modèles ou de normes axés sur les démarches Qualité.

A titre d’illustration, voici quelques exemples : 

La norme ISO 9001:2015 met en avant, pour les systèmes de management de la qualité, la “prise en compte des risques et opportunités associés au contexte et aux objectifs de l'organisme“. La recherche d’une bonne compréhension de l’organisme et de son contexte est omniprésente. Les recommandations d’actions planifiées passent par le fait “d’accroître les effets souhaitables et de prévenir ou réduire les effets indésirables”. Autant de vocabulaire qui résonne en écho du SWOT !

L’outil s’adapte ainsi parfaitement aux normes ISO dédiées aux systèmes de management, toujours dans le cadre de la compréhension de l’organisme et de la détermination des enjeux internes et externes. Le travail produit dans cette phase de réflexion est également susceptible d’alimenter les informations dites “documentées”.

Dans le modèle EFQM© instituant une phase incontournable d’autoévaluation, le Critère 1 (Raison d’Être, Vision et Stratégie) comprend un sous-critère “Comprendre son Écosystème, ses Propres Capacités et les Principaux Enjeux”. Il insiste sur l’analyse et sur la compréhension de l’écosystème de l’organisation afin d’optimiser ses capacités et de contrecarrer ce qui pourrait affecter l’obtention des résultats escomptés. Là encore, le SWOT et ses principes peuvent guider la réflexion pour concrétiser la création d’une valeur durable.

En matière de responsabilité sociétale, le SWOT peut être un bon support pour se lancer dans une telle démarche et pour viser l’obtention d’un label. Il permet de dresser un état des lieux préalable et de définir une stratégie. En effet, si faire siennes les lignes directrices de l’ISO 26000 est générateur d'opportunités de développement, c’est aussi un vecteur possible de risques (juridiques, financiers, notoriété…) . Ces derniers sont liés à l’alignement nécessaire de la réalité des actes avec des engagements déclarés.

Bien entendu, on intégrera que la définition de plusieurs items dans chacune des catégories “ Forces/Faiblesses/Menaces/Opportunités “ amènera à effectuer des choix, à établir des priorités en fonction des enjeux de l’organisation. Une criticité peut ainsi être déterminée, mais ceci d’autant plus facilement que leur catégorisation et les décisions en découlant auront été guidées par l’élaboration d’un SWOT.

Enfin, n’oublions pas que la phase d’analyse et de réflexion ne présente un intérêt que si elle précède celle de l’action ! 

Un outil complémentaire : le TOWS

Qui dit outil d’analyse stratégique dit plan d’action. Il est impératif de mettre en œuvre des mesures concrètes alignées avec la vision de l’organisation, et inspirées par le constat dressé. La méthode issue du SWOT, baptisée du palindrome de son acronyme, intervient alors : le TOWS.

Appliqué aussi sous forme d’une matrice, il reprend le distinguo interne/externe, en les combinant et en les croisant. Elle consiste à examiner les menaces (T) et opportunités (O), puis à décider comment réagir prioritairement face à elles, au vu de ses faiblesses (W) et de ses forces (S). On examine ainsi comment éléments internes et externes peuvent interagir.

Il en résulte 4 types de stratégies dites :

• Offensives S-O (opportunités x forces) 

s’appuyer sur ses forces pour tirer parti des opportunités.

• De veille S-T (menaces x forces) 

s’appuyer sur ses forces pour limiter l’impact des menaces.

• De long terme W-O (opportunités x faiblesses) 

tirer parti des opportunités pour réduire ses vulnérabilités .

• Défensives W-T (menaces x faiblesses) 

s’assurer que les faiblesses ne renforcent pas l’impact des menaces.

La robustesse et la fiabilité du TOWS dépend de celle du SWOT préalable. Point commun entre les deux démarches : la conception sera d’autant plus riche et réaliste qu’elle associera les acteurs concernés ou les ressources de son organisation. Ces deux outils s'accommodent d’un mode collaboratif et bénéficient d’une révision périodique (de type PDCA). Se questionner collectivement, bien connaître son organisation et intégrer  les composantes de son environnement, de son écosystème, constituent les bases de la réflexion. C’est un préalable avant de passer à l’action.

Tout comme son homonyme, le satellite SWOT, l’outil d’analyse stratégique permet de prendre de la hauteur. Il est destiné à cartographier des points culminants et des failles. La méthode reste attentive au monde qui nous entoure et aux interactions de celui-ci avec son propre système, telle une double matérialité. Pour placer son organisation sur orbite, rien de tel que d’agir en définissant une ligne de conduite claire, assumée en toute connaissance de causes et en parfait alignement avec sa raison d’être.

Allez plus loin dans l’optimisation de votre Système de Management Qualité (SMQ) avec BlueKanGo et ses applications