Un problème à résoudre ? Agissez avec méthode !

Tout type d’organisation est susceptible d’être confronté à un moment ou à un autre à ce que l’on qualifie communément de “problèmes”. Il s’agit dans ce contexte de réagir de manière rapide et efficace, afin d‘assurer la continuité des activités ou de corriger une situation de vulnérabilité. Alors comment faire ?

" Si le seul outil que vous avez est un marteau, vous verrez tout problème comme un clou. "

Abraham Maslow

L’envie est parfois forte mais mauvaise conseillère : persuadé de disposer d’une dose (forcément correcte) de bon sens, on peut être tenté de penser détenir LA solution appropriée  à un problème qui survient. Cette posture peut intervenir par expérience ou par intuition. Or, même si l’intuition est, selon Henry Bernstein, “ l'intelligence qui commet un excès de vitesse ”, il vaut mieux agir avec méthodologie, collectivement, et utiliser des outils éprouvés. Les résultats seront certainement plus sécurisés et plus fiables.

I- Se poser les bonnes questions

Albert Einstein

Résoudre un problème est parfois assimilé à une épreuve de force digne de la manutention. Ne dit-on pas soulever un problème ? Poser un problème ?

Pour commencer, la curiosité et l’absence d’a priori sont de mise. Il convient de définir le périmètre du questionnement. Un recensement des bonnes pratiques d'autres structures est un bon réflexe. Ce n'est cependant pas la panacée car chaque contexte peut s'avérer unique. Ne s’intéresser qu’aux réussites serait un leurre. Cela renvoie à la théorie du biais des survivants * (voir ci-dessous) et ne doit pas inhiber de futures réponses innovantes, créatives, voire même disruptives. La recherche de l’éventuelle existence d’obligations, de normes, de référentiels, de bonnes pratiques sera un préalable incontournable. 

Le biais des survivants*  : de quoi s’agit-il ?

Durant la seconde guerre mondiale, l’US Air Force a souhaité atténuer la vulnérabilité de ses avions en étudiant la localisation des dommages sur les appareils rentrant de mission

Le statisticien Abraham Wald a recommandé de renforcer les parties non atteintes car l’étude portait sur les avions rentrés à la base malgré les impacts observés. Les endroits non touchés étaient donc ceux qui avaient dû être fatals aux aéronefs jamais rentrés ! La notion d’erreur d'échantillonnage rejoint cette approche.

De nombreuses méthodes sont utilisables, toutes assorties d’acronymes divers à vocation mnémotechnique. Elles ont un point commun : une progression logique de la réflexion et l’omniprésence d’un esprit “ PDCA” , bien connu de l’environnement QHSE.

Quelques exemples de méthodes :

• Le SORAC, cité notamment en marketing, pour : Situer, Observer, Réfléchir, Agir, Contrôler
• Le SAOEIC, utilisé par les sapeurs-pompiers français en intervention, pour : Situation, Anticipation, Objectif, Idée de manoeuvre, Exécution, Commandement
• Le RADAR du modèle EFQM® pour : Résultats, Approche, Déploiement, Apprentissage et Revue
• Le CRIMES pour : Caractériser la situation, Régler provisoirement, Identifier la cause racine, Mener les actions correctives, Évaluer le résultat, Suivre dans le temps.
• Le DMAIC du Lean Six sigma pour : Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler

Les premiers pas de ce cheminement établiront donc les causes possibles et probables du problème à résoudre, en contribuant à réduire au maximum les inconnues de cette équation.

Les personnes concernées apporteront leurs contributions au travers d’une approche collective où chaque voix compte quel que soit son rang.

Chacune des phases fera appel à des outils adaptés (QQOQCP, Ishikawa, Pareto, brainstorming, 5 Pourquoi , etc...).

Un autre point commun, que ce soit pour les méthodes ou pour les outils, réside dans l’usage quasi systématique de questionnements pour identifier des faits et des causes. 

II- Identifier les solutions au vu des causes établies

Tout comme la recherche des causes du problème identifié, l’association des parties prenantes sera essentielle pour au moins deux raisons : d’une part, un raisonnement collectif avec les acteurs concernés sera plus productif et, d’autre part, elle facilitera l’appropriation des solutions par ceux chargés de la mettre en œuvre.

Il ne faut pas négliger une capacité réflexe de réaction immédiate avant d’entamer des actions plus réfléchies. Si une réponse sans délai est connue, maîtrisée, facile à déployer et peu coûteuse, elle pourra constituer ainsi un remède provisoire en mode “ quick win “. Les données et informations utilisées devront être fiables et vérifiées.

La quête de solutions peut, bien entendu, concerner aussi bien une démarche curative qu’une démarche préventive. Cette dernière peut utilement alimenter un travail d’anticipation et renforcer la réactivité et la résilience face à une potentielle situation de crise, si minime soit-elle. En travaillant un projet d’action ou de transformation, on se demandera alors ce qui pourrait contrarier l’atteinte d’un objectif établi. L’outil SWOT peut notamment, dans ce cas, être d’une aide appréciable. 

III- Mettre en œuvre les solutions

  " La vraie connaissance est de savoir comment agir. "
Eric Berne

La finalité du traitement d’un problème est bien sa résolution, et c’est notamment au travers des résultats escomptés que la méthode employée sera jugée. Les actions mises en œuvre seront analysées, ainsi que d’éventuels écarts, comme pour toutes démarches d’amélioration continue.

Un retour d'expérience sera donc indispensable, en associant à la fois l’équipe ayant bâti les solutions, mais aussi les acteurs directement impliqués qui n’y auraient pas pris part. On pourra vérifier les qualificatifs suivants au fil de la méthode employée et dans sa globalité. La solution apportée est-elle :

• Utile ? ( satisfaire le besoin identifié)
• Utilisable ? (aisée à déployer)
• Utilisée ? (bien accueillie par les utilisateurs qui se l’approprient)
• Unique ? (non redondante avec d’autres actions)

IV-Résolution de problèmes : des enseignements simples

La pratique régulière de méthodes de résolution de problèmes sera sans nul doute de nature à améliorer la maîtrise de ces dernières. On veillera à :

•  s'attacher à analyser les systèmes plutôt que les personnes chargées de les mettre en oeuvre
• disposer de données sûres
• vérifier le bon usage des ressources existantes avant d’en solliciter des supplémentaires.
•  fonder les prises de décisions sur des preuves argumentées.

La mobilisation des parties prenantes, internes ou externes, est essentielle. Elle a pour effet de contribuer collectivement à la réflexion, mais également de faciliter l’acceptation des conclusions. En matière de problème et d’équation justement, gardons à l’esprit un principe issu du Six sigma : “La qualité multipliée par l’acceptation est égale à l’efficacité”. Avec une acceptation égale ou proche de zéro , on ne donne pas cher de l’efficacité, même avec une qualité irréprochable d’un projet !

Prendre à bras le corps le traitement d’un problème nécessite de la méthode, de la rigueur et des outils adaptés. C’est un gage de succès de la démarche. Il pourrait être vain de rechercher des solutions sans :

• formaliser et organiser toutes les phases de la réflexion,
• économiser des ressources parfois raréfiées.  

   " L'erreur humaine est une source d'erreur négligeable. Pourtant, parce que nous ne comprenons pas le système, nous faisons comme si l'erreur humaine était la cause racine de nos problèmes." 
Peter SCHOLTES

Dans l’optique de rationaliser la résolution d’un problème, la digitalisation d’une telle démarche demeure une alliée précieuse et bienvenue. Cette aide technologique appuie les prises de décisions, tout en respectant les grands principes de la “ nouvelle qualité “, qualifiée par “ France Qualité ” de : Globale, Pragmatique, Innovante, Participative.

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Crédit photo : NASA