La biodiversité s’impose aujourd’hui comme le nouveau front de la performance durable. Après le climat, les entreprises doivent désormais comprendre, mesurer et piloter leurs dépendances et impacts sur les écosystèmes. Mais une question clé se pose rapidement : comment structurer concrètement son approche ?
Entre multiplication des référentiels, attentes réglementaires croissantes (CSRD) et pression des investisseurs, deux cadres émergent comme incontournables : la TNFD pour structurer le reporting, et le SBTN pour piloter la trajectoire de performance. Comprendre leur complémentarité n’est plus optionnel : c’est la clé pour passer d’une logique déclarative à une stratégie nature crédible.
Souvent mentionnés conjointement dans les stratégies biodiversité, la TNFD et le SBTN répondent pourtant à des logiques distinctes. La première s’inscrit dans une démarche de transparence et de gestion des risques, tandis que les seconds relèvent d’un cadre d’action visant la transformation des modèles d’affaires. Autrement dit, la TNFD permet de comprendre, d’analyser et de structurer le reporting, là où le SBTN vise à agir, transformer et aligner les pratiques avec les référentiels scientifiques. Cette distinction n’est pas qu’académique. Elle conditionne la pertinence des démarches engagées par les directions RSE. Se limiter à la TNFD expose au risque d’un exercice de reporting déconnecté des transformations opérationnelles, tandis que définir des objectifs SBTN sans analyse préalable peut conduire à des actions mal ciblées, voire inefficaces.
La Taskforce on Nature-related Financial Disclosures (TNFD) propose un cadre méthodologique destiné à aider les entreprises à mieux comprendre leur exposition aux enjeux liés à la nature. Elle les invite à identifier leurs dépendances vis-à-vis des écosystèmes, à analyser leurs impacts, puis à évaluer les risques et opportunités associés.
L’objectif est double : améliorer la prise de décision interne et structurer le reporting pour qu’il soit à la fois robuste et comparable. Au cœur de cette approche, la méthode LEAP (pour Locate, Evaluate, Assess, Prepare) permet de passer d’une vision globale à une analyse opérationnelle fine, en reliant les activités de l’entreprise à ses sites, à sa chaîne de valeur et aux pressions exercées sur les écosystèmes.
Concrètement, la TNFD apporte une réponse à une question centrale pour les organisations : quels sont mes risques et impacts liés à la biodiversité et comment les intégrer dans mon pilotage ?
Le Science-Based Targets for Nature (SBTN) prolonge cette réflexion en apportant un cadre d’action structurant. Leur ambition est d’aider les entreprises à définir des objectifs de réduction de leurs impacts environnementaux en cohérence avec les limites planétaires.
L’approche repose sur une série d’étapes clés, allant de l’identification des impacts prioritaires (qu’il s’agisse de l’eau, des sols, de la biodiversité ou encore de la pollution) à la définition d’objectifs quantifiés et scientifiquement fondés. Elle implique également la mise en œuvre d’actions concrètes, tant au niveau des opérations que de la chaîne de valeur, ainsi qu’un suivi rigoureux des progrès dans le temps.
Là où la TNFD éclaire les risques, le SBTN pose une exigence de transformation. Ils répondent ainsi à une autre question structurante : quel niveau d’action est nécessaire pour aligner les activités de l’entreprise avec les équilibres écologiques ?
Avec l’entrée en vigueur de la CSRD, les entreprises franchissent un cap en matière de reporting extra-financier. Il ne s’agit plus seulement de communiquer des engagements, mais de produire une information structurée, auditée, traçable et fondée sur une analyse rigoureuse de la matérialité.
Dans ce nouveau cadre, les enjeux liés à la biodiversité prennent une place croissante, imposant aux organisations de renforcer à la fois leur capacité d’analyse et la crédibilité de leurs plans d’action.
La TNFD s’impose progressivement comme un socle méthodologique pertinent pour alimenter l’analyse de double matérialité appliquée à la biodiversité. En structurant l’identification des impacts, des dépendances, des risques et des opportunités, elle permet aux entreprises de répondre aux exigences croissantes de transparence et de robustesse attendues par la CSRD.
Elle contribue ainsi à objectiver les enjeux les plus significatifs et à les intégrer dans une lecture stratégique cohérente.
Mais l’analyse ne suffit plus. Les entreprises doivent désormais être en mesure de démontrer la crédibilité de leur trajectoire nature. C’est précisément là que le SBTN apporte une valeur complémentaire, en fournissant un cadre pour définir des objectifs mesurables, alignés avec les référentiels scientifiques et suivis dans le temps.
Ils permettent de passer d’une logique déclarative à une logique de preuve, en ancrant les engagements dans des indicateurs concrets et pilotables.
L’articulation entre TNFD et SBTN ne répond pas uniquement à une exigence réglementaire. Elle s’inscrit également dans une dynamique plus large, portée par l’ensemble des parties prenantes.
Les investisseurs y voient un levier de meilleure gestion des risques liés à la nature. Les clients attendent des trajectoires d’impact claires et crédibles. Quant aux parties prenantes au sens large, elles sont de plus en plus attentives à la cohérence entre les engagements affichés et les transformations réellement engagées.
Dans ce contexte, combiner analyse des risques et définition d’objectifs scientifiques devient un passage obligé pour toute entreprise souhaitant inscrire sa stratégie nature dans la durée.
Si les cadres méthodologiques sont aujourd’hui bien établis, leur mise en œuvre opérationnelle reste un défi de taille pour les entreprises. Entre complexité des données, maîtrise incomplète de la chaîne de valeur et manque d’outils adaptés, le passage à l’action se révèle souvent plus ardu que prévu.
L’un des premiers obstacles tient à la qualité et à la disponibilité des données. Les informations liées à la biodiversité sont encore largement dispersées entre différents services (RSE, HSE, achats, risques, immobilier) sans toujours bénéficier d’une gouvernance unifiée. À cela s’ajoute une difficulté structurelle à consolider des données hétérogènes, notamment dans les organisations multi-sites ou multi-activités. Dans certains cas, les données sont tout simplement absentes sur des périmètres pourtant critiques, ce qui limite la robustesse des analyses.
La complexité s’accroît lorsqu’il s’agit d’élargir le périmètre d’analyse à l’ensemble de la chaîne de valeur. Une part significative des impacts sur la biodiversité se situe en amont, au niveau des matières premières et des fournisseurs, ou en aval, lors de l’usage des produits et de leur fin de vie. Cette réalité rend les évaluations TNFD plus exigeantes et complique la définition d’objectifs SBTN réellement pertinents et pilotables.
Face à ces contraintes, les limites des approches manuelles apparaissent rapidement. L’absence d’outils adaptés expose les équipes à des saisies multiples, parfois redondantes, qui nuisent à l’efficacité opérationnelle. Elle complique également la traçabilité des données, un enjeu pourtant clé dans une perspective d’audit et de conformité réglementaire. Enfin, sans solutions structurantes, le passage à l’échelle reste difficile, freinant l’intégration de ces démarches dans le pilotage global de l’entreprise.
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Avant de passer au reporting ou à la fixation d’objectifs, encore faut-il savoir par où commencer. Pour les entreprises, l’enjeu n’est pas seulement de comprendre les cadres TNFD et SBTN, mais de les articuler concrètement dans une démarche opérationnelle. Voici quatre étapes clés pour structurer cette mise en œuvre.
La démarche s’ouvre généralement par un travail de cartographie approfondie des enjeux, structuré autour des recommandations de la TNFD. Il s’agit pour l’entreprise d’identifier ses principaux impacts et dépendances vis-à-vis de la nature, mais aussi de localiser les risques et opportunités associés sur l’ensemble de sa chaîne de valeur. Cette première étape permet d’objectiver les enjeux les plus significatifs et d’en évaluer les implications pour l’activité comme pour les parties prenantes.
Sur cette base, un travail de priorisation s’impose. Toutes les pressions exercées sur la biodiversité ne présentent pas le même niveau de criticité, ni le même potentiel de transformation. Les organisations sont ainsi amenées à hiérarchiser leurs leviers d’action, en tenant compte à la fois de l’urgence des enjeux identifiés et de leur capacité à générer un impact tangible.
Une fois ces priorités clarifiées, le SBTN entre en jeu pour structurer la réponse opérationnelle. Il offre un cadre méthodologique permettant de définir des objectifs précis, quantifiés et cohérents avec les limites planétaires. L’enjeu n’est plus seulement de réduire les impacts, mais d’inscrire l’entreprise dans une trajectoire compatible avec les équilibres écologiques.
Enfin, ces objectifs doivent être pleinement intégrés au pilotage de la performance. Le suivi d’indicateurs pertinents, l’alimentation des obligations de reporting (notamment dans le cadre de la CSRD) et l’inscription dans une logique d’amélioration continue deviennent alors des éléments clés de la démarche.
En combinant la TNFD et le SBTN, les entreprises franchissent ainsi un cap : elles passent d’une compréhension des enjeux liés à la biodiversité à une stratégie nature structurée, capable de concilier performance économique et préservation du vivant.
La biodiversité n’est plus un sujet périphérique : elle devient un enjeu stratégique, au croisement des risques opérationnels, financiers et réputationnels. Face à cette complexité, les entreprises doivent passer d’une logique de conformité à une véritable logique de pilotage. Et cela repose sur une conviction forte : on ne pilote bien que ce que l’on comprend… et l’on ne transforme que ce que l’on mesure avec rigueur.