Engager ses collaborateurs dans la démarche QHSE est aujourd’hui un enjeu stratégique et humain. Sans l’adhésion du terrain, du management intermédiaire et de la direction, un système QHSE reste théorique et perd son efficacité.
Dans cet article, je vous propose des leviers concrets pour aider les responsables QHSE à convaincre, mobiliser et fidéliser leurs collaborateurs autour d’une culture Qualité, Hygiène, Sécurité et Environnement durable.
Les missions QHSE sont au croisement de nombreux enjeux : réglementaires, économiques, humains et organisationnels. Le responsable QHSE doit composer avec des obligations parfois contradictoires, des moyens limités et des sensibilités très différentes d’un service à l’autre.
Parmi les contraintes majeures avec lesquels le QHSE doit conjuguer, on retrouve :
À cela s’ajoute une réalité souvent sous-estimée : l’image du QHSE comme « gendarme » de l’entreprise, héritée d’une approche plus répressive que préventive. Cette perception freine la confiance et peut bloquer la remontée d’informations, pourtant indispensable à une démarche d’amélioration continue.
Enfin, les missions QHSE sont directement conditionnées par :
Dans ce contexte, le responsable QHSE ne peut pas « réussir seul » : son rôle est de fédérer et de créer les conditions d’un engagement collectif réel.
Les opérateurs sont ceux qui connaissent le mieux les réalités du terrain, les contraintes opérationnelles et les risques concrets liés à leur activité. Leur implication est donc déterminante pour :
Pourtant, les responsables QHSE se heurtent souvent à une méfiance, liée à une image historiquement répressive de la fonction, ainsi que des frustrations, voire une réticence collective dues à de trop nombreuses remontées d’information ou demandes laissées sans suite, l’absence de retour ou une absence de budget dédié aux actions QHSE... Résultat on se retrouve avec une remontée tardive, voire inexistante d’information.
On constate ici que les principales difficultés rencontrées sur le terrain sont essentiellement liées à un manque de communication. L’enjeu est alors de passer de la contrainte à la confiance.
La présence régulière sur le terrain est un levier puissant pour briser la distance entre QHSE et opérateurs. Faire le tour des équipes pour dire bonjour, prendre un café avec elles, demander le bilan de la nuit ou du week-end sans forcément insister sur les détails techniques qui vous intéressent, s’intéresser aux difficultés rencontrées... Créer un lien humain qui facilite ensuite les échanges plus techniques le moment venu.
Faites preuve de tact et d’empathie, les équipes peuvent avoir des profils avec des contrats précaires, des horaires décalés... la fatigue, la lassitude, la méfiance de la hiérarchie... autant d’éléments qui nous conseillent une approche en douceur. Non, je n’attaque pas ma semaine le lundi matin en demandant un rapport détaillé des non-conformités qui ont eu lieu le weekend. Chaque chose en son temps.
Un responsable QHSE ne peut pas prétendre connaître toutes les subtilités métier.
Demander aux équipes de présenter leur activité permet :
“Lors de mes missions d'audit sur le terrain, afin d'engager la discussion sereinement, mes premières questions n'étaient pas liées aux questions QHSE, mais à la découverte de leur environnement de travail et de leur activité. Au quotidien, personne ne s'intéresse réellement à leur activité. C'est pourquoi les opérateurs, généralement, prenaient plaisir à m'expliquer leurs missions et ressentaient une certaine reconnaissance de leur expertise dans leur métier. Pour moi en tant que responsable QHSE, cette première étape me permettait de comprendre techniquement les enjeux de l'activité et petit à petit, les difficultés et les risques auxquels ils étaient confrontés.”
Les quarts d’heure sécurité, les briefings d’équipe et les échanges informels sont autant d’occasions de :
Tous les échanges métiers sont consolidés par un solide relationnel.
La confiance repose sur un triptyque simple :
Rien n’est plus démotivant que des demandes perdues, jamais traitées, sans aucun retour. À l’inverse, un suivi rigoureux, même pour expliquer un arbitrage défavorable, entretient la crédibilité de la démarche.
La confiance se construit également par votre posture. Pas besoin de répression pour être écouté et respecté. Faites preuve d'écoute et d’empathie. Non, il n’y a pas qu’une seule solution possible, et c’est à vous de faire preuve de flexibilité lorsque c’est possible et nécessaire.
Lors d'un audit, dans des installations en sous-terrain, le port du casque était obligatoire. En chemin je croise des électriciens sans casque. Deux possibilités : je leur demande de mettre leur casque sinon j’en informe leur hiérarchie, soit j’essaie de comprendre pourquoi ils ne le mettent pas. Le technicien n’explique que se faufilé sous les installations avec un casque est très difficile et pourrait endommager la machine en cas de heurt. Explication totalement cohérente ! Et ça tombe bien, il s’avère qu’au magasin, des casquettes de sécurité sont disponibles depuis peu, bien moins lourdes et encombrantes que des casques de chantier. Sans cette discussion et cette flexibilité, jamais je n’aurais pensé à ce cas de figure et les opérateurs n’auraient jamais su que du matériel plus adapté était disponible.
La reconnaissance est un levier puissant d’engagement :
En résumé, engager les opérationnels, c’est accepter de partager le pouvoir d’analyse et de décision, et reconnaître que la connaissance du terrain se trouve d’abord… sur le terrain.
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Le QHSE est souvent perçu comme une activité support qui « coûte », sans bénéfice visible à court terme. Certains dirigeants ont tendance à se reposer sur le responsable QHSE sans réellement prendre la mesure de leurs responsabilités juridiques et de leurs enjeux d’image. Pourtant, sans un engagement explicite de la direction (leadership, moyens, arbitrages), la démarche QHSE ne peut ni être crédible, ni durable.
Le langage économique est souvent le plus audible au niveau de la direction.
L’objectif est de faire ressortir les aspects financiers sur lesquels une culture QHSE a un réel impact. Vous pouvez alors travailler sur deux sujets incontournables :
1. Les coûts liés aux accidents du travail
Lorsqu'un accident du travail se produit, on distingue les coûts directs, à savoir les taux de cotisation annuel, l'indemnisation des victimes, d'éventuelles réparations de matériel ou d'infrastructures... On parle également de coûts indirects, qui peuvent être 5 fois supérieurs aux coûts directs, si on prend en considération la perte de productivité, la désorganisation, le temps administratif consacré à la déclaration d'accident du travail et au suivi, l’embauche temporaire de nouveaux opérateurs, leur formation... On peut également citer l'impact moral des équipes et également l'image de marque de l'entreprise qui peut être affectée.
2. Les coûts de non-qualité
Selon l’étude de l’AFNOR “Les coûts de non‑qualité dans l’industrie”, datant de 2017, il s’avère que 20% des entreprises avouaient ne pas être capables de mesurer le coût de la non-qualité. Et parmi celles qui le mesurent, 15% estiment que ce coût dépasse 10% de leur chiffre d’affaires. Autrement dit, la non-qualité représente grandes marges de manœuvre financières pour l’entreprise.
Ces coûts de non-qualité peuvent-être interne (non-respects des procédures, erreur humaine, défaillance machine...) ou externe (qualité de matière première, qualité de service d’un prestataire, retards de livraison...).
On peut illustrer ces propos avec les 2 exemples suivants :
Les directions sont particulièrement sensibles à leur image. Alors quoi de mieux que de leur présenter des cas concrets d’entreprises concurrentes en difficultés, qui ont fait la une de l’actualité ? Les réseaux regorgent d’affaires plus ou moins embarrassantes, voire dramatiques. On peut citer par exemple :
Citer des exemples concrets dans le même secteur permet à la direction de se projeter et de prendre conscience que « cela pourrait nous arriver ».
Parler de responsabilité juridique de l’employeur ne laissera pas votre direction indifférente. De nombreux cas de jurisprudences sont disponibles sur internet, illustrant les décisions de justices qui ont été prise à la suite de manquement à la réglementation ou à la suite de négligences organisationnelles et techniques.
Présenter des cas concrets, dans un secteur proche, permet de transformer un argument théorique en enjeu personnel et stratégique pour la direction.
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Les managers intermédiaires sont les relais essentiels entre la stratégie QHSE, les équipes et la direction. Ils doivent :
Le problème : ils jonglent déjà avec de nombreuses priorités, et se retrouvent vite noyés dans les fichiers Excel, les e-mails et les relances.
Un outil QHSE dédié (comme la plateforme collaborative BlueKanGo) permet de :
Les témoignages d’entreprises utilisent ce type d'outils constatent une diminution de 50% voire 70% du nombre d’e-mails internes sur certains sujets, ainsi qu’un gain de temps de près de 50% sur la formalisation d’audits et le reporting.
Un outil dédié aux missions QHSE représente un facilitateur de communication et de performance à tous les niveaux hiérarchiques.
Le digital permet de créer des formulaires sur mesure, directement paramétrés par les équipes métiers : Fiche de postes, checklists, formulaire de remonté d’incident...
Grâce à une version mobile, les opérateurs peuvent travailler avec un simple smartphone et continuer de saisir des données même en mode déconnecté, dans des zones sensibles ou en sous-sol, là où le réseau est inaccessible.
C’est un gain de temps, de fiabilité et de reconnaissance pour les équipes qui voient que leurs remontées sont tracées, suivies et valorisées.
“La vraie force de BlueKanGo est sa version mobile, permettant d’aller sur le terrain et travailler avec un simple smartphone. Le mode déconnecté nous garantit une continuité de service, même dans nos installations de type bunker, 5 à 10m sous terre. - Bioline”
L’intérêt d’un outil dédié QHSE est de pouvoir relier entre eux l’ensemble des bases de données QHSE et RH telles que :
Cette vision à 360° facilite la préparation des revues de processus et de direction, les audits internes et externes et donc l’anticipation des risques plutôt que la réaction à chaud. La direction dispose ainsi de tableaux de bord synthétiques, actualisés, qui constituent une vraie aide à la décision.
Convaincre ses collaborateurs en QHSE, ce n’est pas « faire passer un message » une fois pour toutes. C’est construire progressivement une culture partagée, où les opérationnels sont écoutés, associés et reconnus, le management intermédiaire est outillé, soutenu et impliqué, et la direction comprend les enjeux économiques, juridiques, stratégiques, et assume son leadership. Le rôle du responsable QHSE est alors moins celui d’un contrôleur que celui d’un facilitateur de coopération. Avec les bons arguments, les bons outils et une présence forte sur le terrain, il devient possible de transformer les contraintes perçues en véritable moteur de performance, de sécurité et de pérennité pour l’entreprise.