Stratégie ESG, entre gouvernance et opérationnel

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A la différence de la RSE et de l’ISO 26000 d’application volontaire, les critères ESG vont devenir dans les années qui viennent des exigences réglementaires pour les entreprises qui devront prendre en compte ces aspects pour définir leur stratégie interne et perdurer sur les marchés internationaux.  

 

Comment l’ESG va-t- elle impacter les entreprises ? 

Comment anticiper la démarche ? 

 

Nous l’avons vu dans le précédent article “Critères ESG : Pourquoi s’appuyer sur le service HSE ?”, les entreprises devront appliquer des cadres standardisés. On retrouve principalement l’ESRS émanant de la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) et les IFRS de l’ISSB (International Sustainability Standards Board). Ces référentiels cadrent la façon dont les enjeux de durabilité (impacts, risques et opportunités relatifs aux sujets environnement, social et gouvernance au sens large) sont intégrés dans la gouvernance et la supervision de l’entreprise.

 

Les entreprises seront alors amenées à revoir leur positionnement stratégique, d’un point de vue politique et économique sur le long terme pour prendre en compte les exigences réglementaires ESG, tout en déployant un plan stratégique opérationnel sur le court terme. Un défi de taille pour des enjeux économiques, sociaux et environnementaux ambitieux.

 

Analyse stratégique et choix du référentiel

 

Cadre stratégique

 

Aujourd’hui il est clair que l’on ne peut plus dissocier la stratégie ESG et la stratégie d’entreprise. Les entreprises devront s’adapter et revoir leur stratégie de manière globale pour que les enjeux de durabilité ainsi que les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance se placent au cœur de leur raison d’être

 

Que dit la réglementation ? Que souhaitons-nous ? Qui sont nos parties prenantes ? Que souhaitent-elles ? Que recherchent les investisseurs ? Comment souhaitons-nous et pouvons-nous contribuer au développement durable de notre entreprise ?

 

L’instance de Gouvernance de l’entreprise est directement impactée pour définir le cadre stratégique global dans lequel l’entreprise va se développer. Les membres actionnaires du conseil d’administration et son président ou son PDG (en fonction des statuts et de la taille de l’entreprise) vont fixer les lignes directrices stratégiques et ESG à long terme

 

Une fois ces lignes directrices fixées, c’est en interne que tout se joue. Le PDG (ou le directeur général) et le comité de direction qu’il a choisi définiront une nouvelle stratégie opérationnelle en lien avec les lignes directrices ESG avec des objectifs ESG et un plan d’action ESG à court, moyen, et long terme.

 

Le comité de direction sera amené à faire de nouvelles analyses de risque stratégique ESG. Pour cela, on peut notamment s’appuyer sur des outils du type SWOT ou PESTEL. Cette analyse des risques stratégiques permettra de transformer les risques ESG en opportunités. 

 

Pour aider le comité de direction, la formalisation de l’appétence aux risques par la gouvernance devient capitale pour répondre aux risques ESG et les transformer en opportunités. Jusqu’où sommes-nous prêts à aller pour concilier ambition et prise de risque ? Par exemple l'appétence au risque lié à la Santé et la Sécurité au Travail (SST) peut s’apparenter à : "Aucune décision stratégique ou économique ne devra impacter la santé et la sécurité de mes salariés”. Il en va de même pour les risques environnementaux, financiers, opérationnels et réglementaires.

 

Pour définir une stratégie ESG interne adaptée, il est donc nécessaire d’avoir revisité sa mission, sa raison d’être et sa vision dans lesquelles l’entreprise souhaite se développer, mais aussi de redéfinir cette appétence au risque. Un registre des risques exhaustif prend ainsi en considération le cadre interne à l’entreprise (ex : ses valeurs) et le cadre externe (ex : une éventuelle pression politique, militaire, sanitaire, sociale ou environnementale…)

 

Cadre standardisé

 

Le chapitre G1 de l’ESRS par exemple, qui définit les exigences en termes de Gouvernance, demande la mise en place d’une “instance de gouvernance interne (comité de direction) détaillée ainsi que la définition de processus de nomination et d’évaluation des membres, la politique de diversité et de rémunération des organes de gouvernance”. Également, il est demandé une description générale des processus de gestion des risques et de contrôle interne.

 

Le chapitre G2 de l’ESRS, quant à lui définit la façon dont l’éthique est promue et intégrée dans la culture de l’entreprise, avec une description de “la façon dont cette culture d’éthique des affaires est traduite en politiques, en procédures et en objectifs clairement définis” avec les “moyens mis en œuvre pour détecter et prévenir tout comportement ou activité contraire à cette éthique”. 

 

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Définir ses objectifs stratégiques ESG

 

En fonction de  l’analyse stratégique réalisée, il va s’agir de définir des objectifs ciblés. 

 

Comme nous l’avons vu précédemment, il est donc indispensable de se poser les bonnes questions, celles qui permettront d’élaborer une stratégie globale puis un cahier des charges, certes ambitieux mais réaliste et surtout mesurable.

 

On peut parler d'objectifs stratégiques à deux niveaux :

 

  • A long terme. On parlera principalement d’objectifs politiques et économiques, définis par l’instance de gouvernance. 

 

On peut parler de sécurité “Objectif 0 accident d’ici 10 ans”, ou de performance environnementale “Objectif de rendre notre empreinte carbone négative d’ici 2050 pour devenir un acteur majeur du Plan Climat et de son objectif de neutralité carbone”.

 

  • A court terme. On parlera ici d’objectifs opérationnels définis par le comité de direction. Une sorte de plan d’actions pour respecter ses engagements stratégiques à long terme.

 

On définit des objectifs clairs, précis et mesurables au quotidien pour tendre vers le 0 accidents d’ici 10 ans ou l’empreinte carbone négative d’ici 2050. On agit ici au niveau des process internes et on travaille en collaboration avec les différents services (production, maintenance, QHSE, Marketing/Commerce, Ressources Humaines…).

 

Pour chaque décision stratégique ou objectif adopté, un ou des risques peuvent être associés. Une analyse des risques peut donc en découler, un plan d’actions peut être élaboré et des indicateurs de performance peuvent être mesurés. 

 

Pour cela on va s'appuyer sur un outil intéressant : la matrice de matérialité qui va nous permettre de hiérarchiser les objectifs les plus importants. On parle même de double matérialité pour mesurer l’impact matériel et financier d’une stratégie.

 

Il s’agit d’un questionnaire soumis aux parties prenantes internes et externes à l’entreprise. 

 

Les résultats sont fournis sous forme de graphique, avec en abscisse le score donné pour chaque objectif par les parties internes et en ordonnée le score donné par les parties externes. Les objectifs placés en haut à droite du graphique sont ainsi considérés comme importants par l’ensemble des parties prenantes à la date t.

 

Le graphique suivant, issu du référentiel 2018 de la RSE logistique du ministère de l’écologie et du développement durable, nous montre un exemple de matrice de matérialité RSE du groupe La Poste.

 

 

Les commissaires aux comptes, organes tierce partie, responsables de l'évaluation ESG, pourront alors s’appuyer sur ces analyses pour évaluer et scorer les entreprises.



Analyser les registres de risques stratégiques 

 

Une fois le plan stratégique ESG validé, les objectifs définis et analysés, un registre des risques peut être dressé et sera traduit en actions d’atténuation concrètes à mettre en place. 

 

Afin de piloter et d’analyser cette démarche, on s'appuie sur des indicateurs de performance (KPI) et de risques (KRI) dédiés. Ces indicateurs pourront se baser sur la double matérialité des objectifs stratégiques et des actions mises en place pour suivre l’évolution année après année.

 

On parle de double matérialité afin d’analyser chaque décision stratégique ou opérationnelle d’un point de vue économique mais également vis-à-vis de l’impact de ces dernières sur l’empreinte environnementale de l’entreprise. Avec les critères ESG, les entreprises ne peuvent plus faire l’impasse sur les critères environnementaux et sociaux. Une entreprise avec une éthique forte ESG sensibilisera d’autant plus ses potentiels clients, partenaires et investisseurs.

 

Un tableau de bord dynamique permet de structurer la démarche et d’analyser chaque action liée à un objectif, année après année et de transformer ainsi un risque en réelle opportunité.

 

Aujourd’hui les outils dédiés au suivi et au conseil stratégiques des entreprises se multiplient et apportent une vision globale fluide des process et des décisions. Si l’on reprend l’exemple de la Gouvernance de l’entreprise, celle-ci est définie par ses missions, sa vision à court et long terme, ses valeurs fondamentales, sa raison d’être, son appétence au risque et sa culture. Autant de caractéristiques qu’il est nécessaire de développer, d’analyser et de présenter de manière claire et ludique à l’ensemble des parties prenantes. C’est un élément fondamental de la transparence.

 

Afin d’anticiper les contrôles dans les années à venir, il est important de travailler en amont sur les critères ESG. Pour les entreprises ayant déjà engagé des démarches RSE, peut-être même guidées par l’ISO 26000, le travail est d’autant plus simple. Le support d’une plateforme numérique avec des tableaux de bord dynamiques permet de corréler le travail entamé avec les nouveaux référentiels, de centraliser et présenter de manière claire et structurée toutes les données qui seront demandées.

 

Pour aller plus loin

 

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Thibaut GILLES
Thibaut GILLES
Thibaut Gilles est ingénieur QHSE de formation. Après plusieurs années sur le terrain, il est aujourd'hui content Manager chez BlueKanGo, spécialiste des questions HSE/EHSQ Engineer by trade and Content Manager @Bluekango / Ingeniero EHSQ por comercio y Gerente de Contenido @Bluekango/
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