Depuis plusieurs années, le Lean Management s’est généralisé au sein des organisations. Mais la plupart d’entres elles se sont uniquement focalisées sur la productivité et la performance, au détriment des principes sociétaux et environnementaux. Toute organisation doit se surpasser oui, mais intelligement. Il est essentiel de se poser les bonnes questions et c’est exactement ce que propose le Lean Management à travers ses transformations actuelles.
Le Lean Management est une méthode d’organisation du travail visant à améliorer la productivité et la performance au sein des organisations. Le monde économique est aujourd’hui régi par les principes de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), où les problématiques environnementales et sociétales de bien-être au travail sont au cœur des préoccupations managériales. Le management de la production doit lui aussi être révisé en ce sens pour contribuer à l’amélioration continue de l'entreprise par l’optimisation de ses process.
L’entreprise Mondelez est un exemple souvent cité comme référence en la matière : qui, pour son site de Strasbourg, a rejoint dès 2012 le programme Lean & Green de l’Adira, facilitateur du développement économique en Alsace. A travers ce programme, il s’agissait d’intégrer une démarche Lean tout en mettant en place des actions en faveur de la responsabilité sociétale et environnementale.
Les fondements du Lean Management reposent sur le Taylorisme du début du XXe siècle où les principes de production ont été réorganisés pour gagner en productivité. Après la Seconde Guerre Mondiale, Toyota doit reconstruire son modèle économique. Ses dirigeants, accompagnés par l’ingénieur Taiichi Ohno, vont se pencher sur les méthodes industrielles américaines développées par F.W. Taylor pendant la guerre. La mise en pratique du Lean Management par Toyota au Japon se focalise sur l’implication et le respect des hommes, avec la mise en place du TPS (Toyota Production System). En comparaison au modèle tayloriste, le modèle TPS se base sur l’intelligence collective et ce dernier est moins focalisé sur le niveau hiérarchique.
Initialement destiné à la production en série telle que l’automobile, le Lean Management s’est vite répandu à la production unitaire comme dans l’aéronautique, les services et les administrations.
Le Lean Management s’appuie sur 7 principes clés pour gagner en productivité : Élimination des gaspillages, juste-à-temps, production sans défaut, réduction des fluctuations, amélioration continue, standardisation du travail et implication des opérateurs. On peut également ajouter un 8ème principe : la prise en considération des capacités et des talents. Pour illustrer le Lean Management, on peut s’appuyer sur ces deux concepts fondamentaux : le juste-à-temps (Just In Time) et le Jidoka (Automatisation à visage humain).
Ces lignes directrices ont pour objectif de pallier les trois “démons” dans l’organisation du travail dans l’ordre suivant :
Le lean management va donc en premier lieu permettre de créer un système de production efficace.
Dans un second temps, des “tampons” vont donc être instaurés pour mettre en sécurité le système et éviter les événements indésirables.
Enfin, il va y avoir un travail d'allègement des ressources utilisées pour produire mieux avec moins. On optimise les process avec du matériel sûr, de qualité et sans défaut pour éviter tout événement indésirable et gagner en confort de travail pour les opérateurs.
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Le Lean Management à souvent été pointé du doigt ces dernières décennies, présenté comme un retour aux principes du Taylorisme, accentuant la pénibilité au travail, les troubles musculo-squelettiques et comme un prétexte au licenciement pour “limiter les coûts” (chasse aux gaspillages). Cependant, d’après les propos de Philippe Lorino, docteur en sciences de gestion et professeur à l’ESSEC Business School, relayés par l’Usine Nouvelle, si le Lean Management à une mauvaise image, c’est avant tout par dérive des principes de base du courant de pensé “Lean thinking”, appliqués aujourd'hui.
le lean que l’on applique aujourd’hui s’est progressivement écarté de la philosophie originale. [...]
On se focalise sur les Muda mais on oublie les deux premières étapes, à savoir le Muri et le Mura
En regardant de plus près, les principes du Lean Management et plus globalement du courant de pensée “Lean Thinking”, concept théorisé par James P.Womack et Daniel Jones, trouve des similitudes avec une démarche RSE. Le lean est un processus exigeant nécessitant la mise à contribution de l'intégrité des parties prenantes, à commencer la direction qui doit s’engager dans la démarche. Pour que l’engagement soit crédible, il doit être réel, constant et visible. On peut également parler de transparence de la gouvernance de l’entreprise. Tout le personnel est mis à contribution pour que l’énergie et les compétences de tous convergent vers un objectif commun : chacun se sent alors reconnu, important et impliqué. Le terme “Gemba” en japonais signifie “terrain”. C’est là où se déroule d’action, où surgissent les problèmes et où se trouvent les opérationnels. C’est donc là qu’une démarche lean se développe et non pas dans une salle de réunion, loin de la réalité du terrain.
La chasse aux gaspillages permet également d’adopter une éthique éco-responsable en produisant le stricte nécessaire et en favorisant l'utilisation d’un équipement plus performant et en bon état de fonctionnement, plutôt qu’une multitude peu exploitable et source de stress et de frustrations.
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Outre une optimisation des process, le Lean Management apporte plusieurs avantages. En interne, objectif zéro rebut, zéro retouche, et en externe, zéro défaut constaté par les clients. Il faut produire correctement du premier coup pour limiter les coûts, conserver une éthique de développement durable et développer son image de marque face à la concurrence. Pour suivre les indicateurs de performance, des outils existent. On retrouve bien sûr les autocontrôles et le célèbre PDCA (Plan Do Check Act), mais également :
Le Lean Management présente de nombreux intérêts, notamment de par ses principes, qui ont fait évoluer les pratiques dans les entreprises. Là où les stocks servaient d’amortisseurs, ils sont désormais éliminés et contrôlés en temps réel. Là où les directives émanaient du chef d’entreprise, le travail collaboratif se développe en engageant l’intégralité des parties prenantes comme levier de l’amélioration continue. Et au-delà des gains de productivité, le Lean Management s’avère être un réel atout dans la mise en place d’une démarche RSE.
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