Olviden la gestión de los títulos de los asalariados, clasificados sabiamente en los expedientes del personal durante todas sus carreras, con sus fichas de puesto y funciones. Todo va demasiado deprisa ahora para tener una dirección solidificada en un “servicio del personal”. Es necesario una capacidad de los equipos para adaptarse a los mercados en continua evolución.
Las cuestiones importantes en el ámbito de recursos humanos se describen en las nuevas normas ISO versión 2015.
Capítulo 2.1 de la ISO 9000:2015:
“… la aparición del conocimiento y el conocimiento como recurso principal."
Las consecuencias son considerables:
- Los comportamientos y actitudes no pueden ser explicados por procedimientos.
- Los asalariados deben comprender lo que pasa y por qué deben hacer evolucionar sus prácticas.
- La dirección debe obtener la implicación y la adhesión del personal a la estrategia.
- La dirección debe ofrecer a los asalariados oportunidades de desarrollar competencias necesarias para la obtención de resultados durables que aseguren la continuidad de la empresa.
Nuestros clientes y contratistas nos solicitan sin cesar con nuevos pliegos de condiciones, nuevas funcionalidades, nuevas características de nuestros productos… Nuestros proveedores modifican muy regularmente los componentes que integramos en nuestros productos y servicios. Sin contar la universalización e Internet que nos presentan sin cesar nuevos componentes innovadores que pueden entrar en nuestros productos y servicios. Resultado, las instrucciones de trabajo de nuestros empleados cambian permanentemente, los riesgos sobre nuestros productos y servicios se transforman en nada de momento, así mismo nuestros procesos principales deben revisarse muy frecuentemente. Allí también la ISO da la orientación que debe seguirse:
Capítulo 7.2 de la ISO 9001:2015
“el organismo debe determinar las competencias necesarias… sobre la base de la formación. o de la experiencia conveniente, de realizar acciones para adquirir las competencias necesarias… un organismo orientado sobre la calidad favorece una cultura, traduciéndose en un comportamiento, de las actitudes que proporcionan el valor por la satisfacción de las necesidades de los clientes y partes implicadas.”
En este mundo de la empresa, muy dinámica, es necesario asegurarse la adaptabilidad a las evoluciones y el bienestar de nuestros asalariados, medir su grado de libertad y compromiso para la empresa. Esta investigación referente a la relación entre la empresa y sus empleados y sus condiciones de trabajo requiere que cada colaborador pueda expresar su experiencia libremente y en el anonimato más estricto. Las respuestas deben ser objeto de un informe consultable por todo el mundo. El objetivo es, por supuesto, establecer un grupo de control pluridisciplinar para debatir sobre los resultados y conseguir acordar acciones concretas sobre los factores clave de la relación del empleado con su empresa.
Por eso, en esta economía caracterizada por un cambio permanente y una universalización de los mercados, considero la estrategia como la principal garantía del resultado sostenible, mucho más que la eficacia operativa generada por el Sistema de Dirección Calidad. Los recursos humanos despliegan la estrategia, debemos entonces reflexionar en términos de cultura, competencias, experiencias y formaciones de los asalariados para responder a la misma.
No hay despliegue de estrategia sin liderazgo de la dirección.
El liderazgo es comunicar la estrategia, hacer arbitrajes y crear adecuación y coherencia entre las actividades. La Dirección General tiene un papel central en la estrategia: definir y comunicar la única posición de la empresa. Se trata de un tema delicado y a veces ausente en las empresas. A un nivel inferior los jefes carecen a menudo de perspectivas y seguridad para hacer respetar una estrategia.
Michael Porter, Pr a Havard lo explica muy bien:
“Existirán entonces presiones continuas de los empleados, de los subcontratistas y clientes para crear compromisos, para hacer los arbitrajes e imitar a los competidores. Una de las misiones principales de la Dirección General consiste en enseñar la estrategia a las otras personas de la empresa y en decir no. La estrategia pide una disciplina constante y una comunicación clara. En efecto una función esencial de la estrategia explícita y compartida consiste en guiar a los empleados para que hagan las que tomen las decisiones adecuadas en sus actividades individuales y en sus decisiones diarias.”
El liderazgo de la dirección es una condición sine qua non para los colaboradores estén implicados para lograr los objetivos de la empresa. Es entonces posible alinear estrategia y proceso QHSE. Según mis observaciones en más de 3200 empresas en 16 años, la primera etapa consiste en imaginar la estrategia en términos de sistema de posiciones estratégicas principales y secundarias correlacionadas.
A continuación comprobar la coherencia con la cartografía de los procesos y la estructura organizativa consagradas específica y exclusivamente a la estrategia. Por fin, poner en marcha un plan de acciones transversal que refuerce las correlaciones de las posiciones estratégicas.
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Jean-Marc BRIAND
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